:俗语“人睡三觉,命比纸薄”,啥意思?古人的忠告 早在中学时代,体育老师和生物老师就不止一次告诉学生:健康的作息,是建立在劳逸结合的基础上。所谓劳逸结合,也可以引申为有合理的作息——过度操劳对身体不好,但是,休息方式不科学同样危害健康,于是,古人有了“人睡三觉,命比纸薄”的说法。   随着四千多年前,中国进入阶级社会,统治阶级在占有当时社会绝大部分资源以后,开始对寿命有了期盼,由此,促进了养生学问的发展。成书于周朝的医学书籍就有过营养和休息决定寿命的阐述。上文的俗语,就是古人对睡眠方面学问的一种总结。  ...... Last article READ

替刘强东花钱的人

  文/新芒

  来源: 新芒 daybreak(ID:new-daybreak)

  京东上市,刘强东就是奔着千亿美金市值去的,本质上这也是战略投资的使命。如今目标实现,战略投资因素的比重到底多大?上图从左至右为:常斌、廖建文、胡宁峰。

  假如腾讯没有投资快手,假如京东投资了拼多多,假如美团合并点评时把饿了么也收进来,现在的互联网格局会是怎样?

  没有假如。但这种想象让我们思考,战略投资在怎样影响一家企业的命运。

  2012 年,扎克伯格收购只有 13 人团队的 Instagram,付出了 10 亿美金的天价。这场并购的效果,如遭遇中年危机的 Facebook 买了辆骚气跑车重回青春期。算上 Google 收购 Youtube,字节跳动拿下 Musical.ly,堪称互联网史上最著名的三次大并购。

  投资并购部已经是所有互联网大公司的标配。但是如何在关键时刻,资本真正发挥效力和作用,没有万能公式。有时候,巨头交的学费更多。

  关于京东,2018 年所有目光聚焦在明尼苏达事件。这一年公司内部其实还发生一件事,没有被外界重视。

  京东战略投资部门掌门人易位,副总裁常斌淡出,首席战略官廖建文接棒。

  在集团组织人事大变革的 2019 年,战略投资部门也未能幸免,从总监到基层,团队成员几乎大换血。

  事情又发生反复。据接近京东的知情人士透露,在京东零售集团 CEO 徐雷的影响下,今年京东战投重回 CFO 系统,不再汇报给 CSO,只是廖建文依然参与日常项目讨论。按照此前的公告,京东 CFO 黄宣德 9 月份将从京东退休,战略投资之后的组织关系又成为一个谜。

  与京东相关的投资之前主要有三股力量:常斌、廖建文相继统领的集团战略投资部。京东数科的独立投资团队,但项目要过集团的投委会。京东物流拆分的时候,集团战投一位投资总监转岗过去自建团队,去年物流的投资权限被收回集团。

  企业宏观层面的人事和组织结构,很大程度上牵动业务的方向。战略投资尤其如此。

  某种程度上,战略投资是一家企业的能力溢出。2018 年 5 月,我在撰写《腾讯投资的功成、错失与未知》一文时提到,投资正在成为腾讯最重要的底色,甚至争夺未来的常规手段。战略是目的,投资是手段。

  作为腾讯的重要队友,京东对战略投资的理解、执行与落地,显然还有很长的路要走。

  01

  常斌让位

  2018 年国庆假期结束,京东集团战略投资部被廖建文接管,原战略投资部负责人常斌转岗,负责京东自有品牌。

  此事发生得一点都不突然,9 月份消息就在内部坐实。加入京东担任首席战略官前,廖建文是长江商学院副院长。2018 年初,他着手组建自己的投资部,独立于常斌原有的团队。京东集团两股投资力量并行存在,暗中较劲,历时半年之久。

  联手腾讯投资唯品会,引入 Google 投资,这两件廖建文亲手推动负责的大案让形势生变。投名状交出,利好局面逐渐倒向教授,内部人都觉察出,常斌坐不稳了。

  掌管京东战投 4 年,常斌投出的明星公司包括永辉、达达和爱回收。但也有易车、途牛这些亏损项目。核心电商领域,京东布局并不理想。腾讯的入口资源,京东拿的最多,却被拼多多长驱直入。

  一位京东内部人士告诉「新芒 daybreak」,关于投资拼多多,Forest 至少跟常斌沟通过两次。常斌和京东当时的反馈是,看不懂,没有价值。Forest 是原腾讯投资并购部合伙人林海峰,现为腾讯金融科技业务负责人。

  当时,京东内部唯一重视拼多多的是京东微信手Q业务部总经理侯艳平。她曾经供职于腾讯,时任京东深圳公司的负责人。对社交电商的关注,加上此前的职业背景,支持她做出这样的判断。但没有获得内部响应(即便当时京东有意,黄峥是否乐意,也是未知)。

  与拼多多失之交臂,在几个关键指标还被其反超,京东像是吃了一记闷棍。这个错失不能完全归咎于常斌,但作为战略投资负责人,拼多多成为他职业生涯无法回避的一个敏感事件。

  常斌与刘强东的交集最早可追溯到 2008 年。彼时,他在今日资本被徐新委派研究京东,不仅全程参与投资,也亲眼见证电商老二的崛起。2013 年他的身份发生转变,从投资京东到京东投资。到任第二年,引入腾讯投资这个决定京东命运的关键一战,常斌也是亲历者。

  几位同事评价:常斌是一个保守型投资人,懂零售,但对流量型公司、新事物的观察欠缺敏感。做事认真,给团队灌输的投资理念是,脚踏实地,做价值投资者。几乎所有与他共事的人都知道,巴菲特是他的偶像。

  常斌尤其擅长概括、归纳总结、推演等投资方法论,喜欢研究伟大公司的成长,跟当下做映射对比。每周一组织团队读书,做案例分析。年轻的同事反馈,从中受益。

  但作为管理者,常斌不是温和派,很容易给人情绪和言语压力。被他厉声批评过的下属不在少数。我所接触的京东战投几位成员,对常斌都流露出各种复杂情绪。

  交出战略投资负责人权杖前,常斌给团队每个人留下一份礼物,加薪。跟团队离别谈心的时候,常斌姿态放得很低,罕见露出温柔的一面,说自己年轻时的彷徨,也曾有过内心沮丧。

  2018 年 10 月份,廖建文正式收编了常斌的团队,直管投资,这意味着战投部门的话语权被间接抬升。廖建文向刘强东汇报,而此前常斌的汇报对象是 CFO 黄宣徳。

  在媒体报道中,黄宣徳是一位具有传奇色彩的人物,跳了 10 年芭蕾舞,最终成为一名上市公司 CFO。公司 IPO 前夕,他加入京东,是对公司有功绩的“老臣”。虽然掌管战略投资部,但不参与投资部门日常运行,只在投委会上表态。

  2018 年明尼苏达事件引起京东股价大跌,在最艰难的时候,黄宣徳跑到华尔街募集了一笔资金,救公司于危难。内部对他的印象是,“不偏不倚,不出格,每一步都很精准有效。京东的幕后大管家,最后的安全线。”2020 年 6 月起,黄宣徳不再担任京东的 CFO,9 月份正式退休。

  常斌离开京东战投的原因,接近他的两个投资人给出相似的说法。

  视巴菲特为偶像的常斌,更想独立投资。坐在战投负责人的位置,扣扳机被约束受限,必须考虑集团的利益诉求。好项目未必能投,跟京东契合的未必有很大价值。2016 年,在京东支持下,他就着手筹备体外基金,启承资本。

  2017 年 8 月,常斌在 GGV 的一次活动演讲时,使用的就是启承资本创始合伙人的 title。当时他还花时间解释了自己的这个身份转变,重点释放了三个信息:

  一,启承是独立美元基金,不存在站队,团队基本到位开始干活了。二,京东是启承的重要 LP 和战略资源方,专注消费类投资。三,在接下来的几年里,常斌会同时担任京东战略投资和启承资本创始人两个职位。

  一个屁股坐在两个位置的计划,因为廖建文的进击而被提前终止。上述投资人透露,常斌想同时兼顾,显然是不可能的,也不现实。

  2018 年战略会上,常斌态度积极,看好自有品牌业务,集团也决定投入更多资源做业务和投资,类似小米生态链的玩法。问题是,没有人 Lead 这个事。常斌就被顺势推到这个位置,离开战投,负责京东自有品牌。

  常斌的软着陆计划,被提前硬着陆。

  不到两年时间,局势再次生变。2020 年 4 月 29 日京东公布高管任命,自有品牌负责人变为王笑松。这是在 2019 年大整顿中被边缘化的一位京东高管。

  02

  廖建文组局

  廖建文接手战投,团队并未抵触,相反抱有美好的期望。

  一位战略投资部门成员说,“我想看看真正的互联网投资是怎样的。”而且教授给人表面的体感很好,态度开放,允许有不同声音,“不会发脾气。”

  2019 年 7 月,廖建文正式负责京东战投 10 个月后,我曾参加过一次对他的采访。我问他,京东投资的项目跟主业并没有产生明显联动,战投似乎也没有给京东的未来布局铺路,原因是什么。

  廖建文的回答是,“整个战略投资在转型过程中。京东投资主要分四种类型:一个是规模类的,一个叫品类扩张类的,还有一块能力类的,第四个是商业模式变革类的。”

  这四类都是服务京东一体化战略的,既面向未来,也照顾当下的增长。他举例,唯品会和 Farfetch 是因为阿里“二选一”压力时的投资决定,五星电器则是对当前(2019 年 7 月)更关注低线市场渗透策略的回应。

  那次沟通会,廖建文详细回顾了京东自 2017 年 2 月提出技术转型以来的战略思考。

  他的解释是,2019 年以来京东所做的一系列组织架构调整和 VP 层面的人事变动都是主动为之,即便没有发生明尼苏达事件,也会如此进行,目的是寻求新一轮增长,并非外界以为的被动反应。

  刘强东曾说,2016 年 8 月前后是京东最困难的时候(他没有想到 2018 年的京东会更难)。当时,股价触底,组织效率下降、团队战斗力低迷,连腾讯的流量转化也在明显下滑,增速放缓。刘强东强势回归,聚焦电商、金融和技术三个核心战略,正面迎敌。2017 年初雁栖湖的集团年会上,他提出技术转型。

  据说,那次战略转型的思路和策划就是廖建文的建议。当时他尚未入职京东,年会当天以嘉宾身份坐在靠近主席台的第一排。

  继曾鸣任职阿里巴巴、陈龙加入蚂蚁金服,廖建文是长江商学院第三位出任互联网公司的首席战略官。

  当时战略和投资职能都归常斌负责,京东内部的声音是,战略发展部隶属 CFO 系统,重投资、轻战略,廖建文的加入相当于是重整 CSO 体系。

  两年后,京东明确提出未来核心战略是“一体化”开放平台,做零售基础设施服务商。本质上,与阿里的商业操作系统概念是雷同的。

  经廖建文的提炼,京东的战略思考在更明确地对外表达。但回到投资本身,投资团队的感官是,“教授不是一个真正市场化的投资人。”

  一位京东战投前员工说,“一个中性的评价是,教授特别有想象力。他最强的能力是‘炒菜’,也就是组局。他的朋友圈甚广,都是曾经的学生。教授常说,这两个看起来有点关系,我们能不能炒个菜。”

  2019 年初,被内部称作“延安整风运动”的大会上,刘强东点名厉声批评几位高管,为电商板块 CEO 徐雷掌权稳定军心。他怒斥,搞了几年中台都没进展,没有提拔优秀高管。此后京东高层大地震,商城研发体系负责人马松、CHO 隆雨等人相继离场;生鲜事业部负责人王笑松、时尚生活事业群负责人胡胜利则被调岗。

  与会者回忆,那次会议刘强东对廖建文和常斌反倒没有负面评价,言语提及处都比较中性。

  2019 年,被认为是京东组织架构变化、人事震荡最激烈的一年,战略投资部门团队成员也不断出走。战投的布局调整与集团的策略变化几乎是同步进行的。

  这一年的 7 月,京东战投迎来最新负责人,原鼎晖投资副总裁胡宁峰。他的汇报对象是廖建文。最新的情况是,胡宁峰的直属上线变成黄宣德。

  03

  主线失焦

  企业战略投资行为无外乎三种架构:

  一是业务驱动投资,本质上是一种商务行为,资源置换驱动业务发展。投资比自建更有效,这也是一种经营效率的选择。

  第二种,投资驱动战略方向,防止公司在某些方向的系统性踏空,或者需要以资本整合的方式确保一定的行业地位。比如腾讯投资快手就是短视频领域的重要布局。

  第三种是更偏财务投资模式,不受业务局限。腾讯横扫教育、二手车等赛道,没有财务回报的追求,恐怕没人相信。

  目前只有腾讯的投资部在自由发挥。大部分企业所追求的还是对经营效率和战略方向的驱动。落到每个具体项目都有相对应的使命,这是过于理想状态,但京东对战略投资的理解和思考,很长一段时间不够明确。

  京东投资的主线,不同阶段呈现出模糊不清、游离变化的状态。从A轮到 Pre IPO,单笔投资从几百万到几个亿,投资轮次、金额没有明确的定义。廖建文任内有所强化战略诉求。

  常斌时代的打法是,查漏补缺。

  围绕零售主业,补充京东尚未覆盖的品类,比如商超(1 号店)、汽车(易车、易鑫)、旅游(途牛、今夜酒店特价)等。常斌曾将其形容为,一个老电商对新电商的投资。这种加法策略,结果不尽如人意。部分项目处于亏损状态,也没有实现战略补充。

  除此之外,京东还投资了云、SaaS、无人技术、理财、医疗等行业相关的公司。不少公司体量尚小,自身还没有做出特别明显的成绩,更不用说给京东带来溢出效应。

  京东也在投资层面,寻找新型流量合作公司。交易平台对上游流量的渴求永远不会衰减,这点京东与阿里有深刻共鸣。

  但是对流量端的布局,京东显然没有阿里坚决。

  背靠腾讯,却不是对微信流量玩法洞察最深的公司,这些尖锐的声音让京东多少有些沮丧。为了探悉真相,他们投资了公众号一条。金额不大,占比也不高。内部反馈是,步子迈小点,把错误成本降低。

  投资趣头条就不一样了。这是让京东内部看到希望的一个项目,他们感慨,京东终于开始懂流量了。而且趣头条上市没多久,股价一度涨得失去理性。从账面价值回报,京东获益不少。但是,双方业务合作收效甚微。

  如果论战略效应,爱回收、达达和芬香是为数不多对京东有掩护和补充作用的项目。尤其爱回收,这是京东已披露中投资金额最高的公司。模仿腾讯,京东把旗下二手交易平台拍拍网与爱回收合并。

  拼多多的崛起对京东的业务和投资都产生强烈冲击。

  业务侧,京东重新思考社交电商的玩法,先是做拼购,后来独立为京喜。

  投资侧,收缩战线,降低投资频率和数量,布局下沉流量、线下门店以及供应链,更在意投后协同。五星电器、生活无忧、迪信通、联想来酷智生活门店就是策略调整实施的结果。

  任何一家公司,战略投资都受到最高管理者意志的影响,这是无法回避的因素。

  最早,常斌按 SaaS 科技、物流、大并购、流量内容、传统零售、医疗等几个细分赛道给团队分组,按此分工运行了一年多时间,后来因为各种原因,尤其高层指派的项目增多,内部没法严格按赛道的逻辑执行。

  战略投资部负责人,在京东是非常难胜任的一个位置,是被多方左右掣肘的一个角色。

  最典型的,最高层推过来的案子,团队话语权有限,只能半推半就。他们私下命名“朋友圈项目”。

  廖建文入主、徐雷上台,类似情况得到制衡,但没有绝迹,或者以另外的形式存在。

  战略投资部的投委会成员几经变化,主要是黄宣德、徐雷、王振辉(京东物流 CEO)、陈生强(京东数科 CEO)、廖建文(常斌也曾在)等人,涉及到不同的案子,各个事业群/事业部的老大也有投票权。

  刘强东不在投委会成员之列,但对投资结果掌握控制权。

  04

  企业投资的复杂性

  京东跟被投公司的战略协同,很长一段时间都是双人舞初学者的状态,舞步跳不到一块,韵律不协调。

  以趣头条为例,在今日头条 DAU 过亿,地位稳固的市场缝隙中艰难求生,最终拿下几千万日活,被认为是最懂低线市场用户的一家公司。下沉市场是京东的目标所在,一个缺流量,一个期望流量变现,理论上各取所需,再好不过。

  但双方投资协议中的独家电商的合作条款,没有转化为京东联盟里淘客的大量交易。据接近趣头条的人透露,这项协议是否在继续执行,尚是存疑。

  两个公司协同效果不理想,背后涉及到多种问题。流量匹配机制,供应链整合,京东技术中台建设、自营与 POP 平台平衡等。

  其中一个核心问题是,集团对联盟的重视不足,投入有限。你能想象吗,京东联盟此前都没有独立的技术团队,是跟其他部门共用的研发。

  徐雷上台后,解决了很多京东原有的结构性问题。

  外部感知最深的是,重心下沉,把在微信的二级入口权限独立为京喜,任命韩瑞统领包括京喜在内的社交电商业务。京东月活新增用户重回增长。

  此外,徐雷在内部下手最重的是对中台的打造。他把林琛负责的零售集团平台生态部、无界零售赋能事业部的级别提升,包括自营、POP 平台、京喜、7fresh 等所有流量出口对应的就是中台。本质是,自营业务不再对 POP 开放平台形成欺压之势。所以内部提出一个匪夷所思的叫法,叫自营开放。

  徐雷还提拔了出身腾讯、京东联盟负责人的邵京平,此人现在已经是京东市场部的 VP,这对在内部长期处于弱小地位的联盟是被重视的信号。

  京东内部人士对徐雷的评价是:资历老,有战功,懂流量,又尊重京东发力供应链。被认为是最有希望拯救京东的人。

  他上台后的这一系列动作,不仅是对京东业务的激活,也是重整京东的核心能力,对战略投资至关重要。

  战略投资,本质上是一家公司的能力溢出。一家接受阿里投资的公司,淘宝联盟体系就能顺利对接,这是对电商核心主业最大的补充。字节跳动的广告收入每年都呈跳跃式增长,穿山甲系统的连接功不可没。京东溢出能力的产品有些发育不全,孱弱得不堪重任。

  京东跟上游流量的合作改善,是从投资社交电商芬香开始的。

  芬香创始人邓正平出身京东,是原京东移动电商总经理,对京东体系生态天然熟悉,芬香现在负责对接服务京东平台的宝妈和微商群体。

  这家公司得益于京东一套对外赋能系统的搭建。京东的中台和联盟在废墟上重建,还把分散在各个部门的法务、税务、财务力量统一。在云集被验证为成功模式之后,这是京东艰难扳回的一局。

  不过京东的内部改革没有改变跟唯品会的合作结果。为了破局阿里的二选一,京东出流量,唯品会给女装品类补充,因为对抗共同的敌人走到一起,就没有然后了。京东内部将与唯品会的联姻称之为“一场帅气的战略投资”。

  但如果站在全局的角度,这件事情或许会有新的解读。

  唯品会是廖建文亲自主推的项目,并非外界所报道的,他是反对者。京东洽谈的同时,阿里集团 CEO 张勇也在积极争取唯品会。这场投资的背景是,京东在服饰品类被阿里重压得毫无反击之力,连马化腾都一度在公开场合痛陈“二选一”对行业的破坏。

  据说,当时张勇给唯品会的出价更高。最终结果是腾讯出面联手京东,把唯品会拉进盟军阵营。

  投资落地至今,这两家电商的女装品类合作也没产生什么水花。甚至唯品会股价一度跌到令人崩溃,成为京东投资历史上阶段性亏损最严重的一个项目(后来唯品会慢慢涨回来)。这两个因素使得唯品会在京东内部产生很大的争议。

  廖建文的态度很坚定,唯品会被严重低估,市场并没有完全理解这家公司的价值。据团队成员对他的观察,他是真的笃信。

  再者,如果考虑到双方联姻时,公司所处的恶劣环境,即便没有产生正面协同价值,也是某种意义上的威慑作用,而且这种威慑并不仅限于公关层面。

  这也是企业投资的复杂之处,“效果”二字对应的含义也很难用数字衡量。两军对垒,除了战略战术,士气和势能同样重要。

  阿里在 3C 家电打不过京东,找苏宁做助攻。京东的服饰被阿里压得透不过气,唯品会占有一席之地。事后看,这两个结盟都难言产生实际价值。但非常时期,廖建文认为联姻就比落单强。

  05

  AT 夹心层

  2018 年 5 月份,宝宝树上市前最后一轮融资,京东势在必得。

  当时宝宝树的月活有一千多万,50%-70% 的准妈妈和年轻妈妈都是他们的用户。最重要的,宝宝树是线上社区,跟京东没有直接竞争关系。流量+交易是理想的合作模型。

  一切进展顺利,双方情意正浓,阿里却打给宝宝书一笔很高的保证金,捷足先登。也就是说,阿里和京东差不多同时在争取宝宝树。据接近交易的一位投资人透露,“蔡崇信亲自下命令,一定要拿下宝宝树。”

  很难讲,这是阿里针对京东的阻击策略。

  小红书和B站,被认为是国内社区做得最好的公司,也在阿里的投资清单上。可以看出,阿里在持续地布局社区。但也不能说,在宝宝树这个案子上,阿里完全无意阻止京东。

  京东战投内部做过研究分析,京东电商跟宝宝树的用户重叠度不高,如果双方合作,对京东而言是获得一定增量。“可能阿里也会意识到这点。”

  拼多多崛起之前,电商领域,京东是阿里最大的隐患。经过十多年发展之后,两家攻入彼此腹地,业务布局越来越接近,自建和平台兼而有之。

  京东需要怎样的战略投资,这个命题很长一段时间在内部没有统一答案。京东并非孤例。所有互联网巨头的战略投资,不同时期都经历过困惑、摇摆和变化。

  阿里战投的打法是跟业务部门强绑定,选择赛道或公司时就考虑跟阿里生态互补。比如对上游流量端的布局,阿里始终有种不安全感。几乎不做少数股权投资,被投项目很有可能被吸收,成为阿里平台的一部分。

  过去普遍认为,阿里坚定地不计回报求战略,腾讯则是最好的财务投资人。随着阿里战投管理层调整战线收缩、腾讯全资收购搜狗,这样的刻板定论势必要被推翻。

  京东的业务形态跟阿里贴近,思想意识向腾讯看齐,组织文化则自成一派。

  宏观顶层设计决定战略走向。战略和财务两个因素,就像浮士德身体里的海伦和梅菲斯托,企业内部的角力无处不在。

  胡宁峰上任的首次沟通会上,明确提到京东内部对财务投资和战略投资,从心态上就应该有明确的区分。

  他多次重复,一个少数股权投资,就不要老说多么重大的战略意义。也不要用类似并表的方式看问题,因为投了哪些项目,京东集团的市值涨了多少。至于被投公司,如果京东是少数股东,“也不要觉得有京东的资源就可以做大,调整好心态。”

  胡宁峰进一步解释,“如果你觉得这既是一个战略投资,又是财务投资,或者做财务投资的时候,倾向性地夸大战略作用,肯定投不好。两件事要相对分开,总是用战略的重要性掩盖一个投资项目,这是有问题的。”这段话更像是他对内的表达。

  更重要的是,战略投资的方向和打法从根本上取决于企业 CEO 的认知和态度,最大 BOSS 参与度深的,不排除亲自上阵。字节跳动收购 Musical.ly,张一鸣就是冲在一线搞定各种阻力。从另一个层面,也要看 CEO 跟企业战略投资负责人之间的配合和关系。

  马化腾与刘炽平、马云与蔡崇信(现在是张勇与武卫)、王兴与陈少晖,他们都被认为是成功的组合。战投负责人可以跟各个业务部门保持良好互动,能为业务提供增值,投资才有做好的基础。

  上述组合还有一个特点,战投负责人通常掌管着公司的 CFO 体系,在花钱投资的同时,还有能力帮公司融钱。为公司持续引入资金流,这是他们的附加价值,也可以理解为是轻易难撼的长期价值。

  但有战投人士对此提出反对观点。CFO 天生对花钱敏感,战略投资却是成本投入项,本身就存在矛盾。尤其是对业务系统的认知和理解,并不是每个 CFO 都有这样的意愿和能力。

  战略投资,是先有战略,后有投资。所以,交给企业的二号位或三号位,逻辑更为自洽。只有这个层级甚至企业一号位,更清楚战略,命运也跟战略休戚相关,而不是简单地做年终汇报。战投负责人也是 CEO 的望远镜。

  刘炽平和蔡崇信就是最好的例证。

  金磊发自凹非寺   量子位报道公众号 QbitAI   Vim 难学难用?但事实是,它依旧受许多程序员的欢迎。   或许,只是你的「打开方式」不对。   最近,在 GitHub 上便出现了一个叫做用聪明的方式学习 Vim 的项目,上线短短几天时间,便已经斩获 2200 星。   那么,如此学习 Vim 的方式,到底有多「聪明」?   用聪明的方式与 Vim「交流」   很多人可能会被 Vim 命令的复杂性吓到。   因此,作者将 Vim 命令的一般结构,分解成了一个简单语法规则。   这也是本教程中最为重要的一个章节——一旦了解了 Vim 命令类似语法的结构,就能跟......Next article READ